Warning: session_start(): Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /USER/multiculti/wp-includes/admin-bar.php:1) in /USER/multiculti/wp-content/plugins/ready-ecommerce/classes/req.php on line 9 Warning: session_start(): Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /USER/multiculti/wp-includes/admin-bar.php:1) in /USER/multiculti/wp-content/plugins/ready-ecommerce/classes/req.php on line 9 Lesz-e a mai startupokból multi? - Multiculti.hu

Hírmorzsák Entering Startup

Published on május 19th, 2014 | by Multiculti Juli

0

Lesz-e a mai startupokból multi?

Mester és Tanítvány – ilyen viszonyban állnának egymással a multik és a startupok? Felmerül a kérdés, hogy ki a mester és ki a tanítvány, hiszen míg a képmegosztással foglalkozó Kodak több mint 100 éves múltjával, több mint 100 ezer alkalmazottjával együtt csődbe ment, addig az Instagsram, a Flickr, a Pinterest kevés alkalmazottjával és pár éves múltjával együtt köszöni jól van. Az Üzleti Innováció Mester és Tanítvány elnevezésű konferencián jártunk.

A növekedés fájdalmas és egy tasli is kell hozzá

Az NNG mindenkit navigálni akar, az a cél, hogy ne vesszen össze anyu és apu az autóban egy térkép felett, hanem békében utazzon mindenki – mondta Balogh Péter, az NNG vezérigazgatója. Amikor az NNG elindult, egy kis garázscégként léptek piacra: egymás között osztották el az alapítók a titulusokat: kiből vezető, másból középvezető lett. Aztán egyre több új embert kellett behozni, például saleseseket, marketingeseket, ezen a téren sokat küzdöttek. A cégnél nagyrészt magyar munkaerő dolgozik, de például a salesek külföldiek: a vezérigazgató szerint a magyarok nem mernek kiállni és nagyot mondani, éppen ezért rengeteg hazai cégnél az értékesítésvezetőt külföldről hozzák. 

A cég csak idén 170 új embert akar felvenni. „Nekünk nincsenek gyáraink, üzemeink, nekünk az embereink vannak. Ha nem tudunk velük jól bánni, akkor egy reggel majd nem jönnek vissza, ezért olyan jó munkahely akarunk lenni, ahová a legjobbak jönnek. A kérdés, hogy a folyamatosan növekedés mellett, hogyan lehet magas szakmai szinten tartani az embereinket? Nehéz egy kis cégnek nagyra nőni, és nem is mindenki tudja követni, nem mindenki tud együtt nőni vele még az alapítók közül sem. Van nálunk olyan, aki alapítóként programozóként kezdte, és az is akart maradni; más nagyobbra akart nőni, de nem volt hozzá elég kompetenciája – ez egy nehéz feladat, néha több fejfájást okoz, mint a konkurencia.” – mondta Balogh Péter. Amikor egy cégben két fő van, akkor megvan az az érzés, hogy nem vagy egyedül, 20 főnél még mindenki tud mindent, 80-nál elindulnak a klikkeződések, 250 fős cégnél ellenérdekelt részlegek vannak és 600-nál (ennyien vannak az NNG-nél) független üzletágakat kell létrehozni, egyelőre ezt a folyamatot tanulják a cégnél. „Mindenki kap egy taslit, aztán vagy belepusztul vagy nagy cég lesz belőle. Lesz-e vállalat a startupból – szerintem ettől függ. Kultúránkban mi még egy kicsit mindig startup vagyunk” – mondta Balogh Péter. Sokak szerint a startup kifejezés mosta itthon tisztára az igen rossz jelentésű ’vállalkozó’ szót: startup vállalkozónak lenni menő dolog, vállalkozónak lenni pedig csak annyit jelent, hogy számlát kérünk mindenről a boltban. 

A szerencsés méretű palack

Balogh Levente, a Szentkirályi Ásványvíz vezérigazgatója szerint nagy szerepe van a véletlennek is abban, hogy valamiből brand szülessen. Ő 2004-ben határozta el, hogy abból a meglévő jó alapanyagból, ami a Szentkirályi ásványvíz, brandet fog építeni. Magyarországon ekkor még nem volt kultúrája az ásványvíz fogyasztásnak, az emberek kizárólag ár alapján választottak márkát. A Szentkirályi úgy lett híres, hogy Balogh Leventének egy kiárusításból rengeteg ásványvizes palackja volt, a Lufthansa pedig olyan ásványvizet keresett éppen, ami amellett hogy jó minőségű, belefér a táskáikba – és ez a palack éppen belefért. Nyugat-Európában így tudták meg, hogy van egy önálló magyar ásványvízmárka. Aztán jöttek a sikerek, az ásványvizek Oscar-díja és a Szentkirályinak köszönhetően az az alapvetés is megváltozott, hogy vizet nem érdemes 100 kilométeren kívüli körzetbe szállítani. 

Ragyogó kirakat, világító izzók – ez kell a cégsikerhez

Itt most egy új generáció nevelődik ki, aki startupul beszél, mondta Gecser Ottó, a Personal Branding Institute elnöke, korábban a Brokernet Investment Holding Zrt vezérigazgatója volt. Mesélnivalója neki is akad arról, hogy miként tud egy cég kitűnni (szó szerint) a több közül: amikor a Fotex megvette a Háztartásipari Vállalatot, akkor jött létre az Azúr. „Várszegi Gábor a cég elnöke azt találta ki újításként, hogy minden áldott reggel le kellett mosni a a Fotex-csoporthoz tartozó üzletek kirakatait. A körút többi kirakatához képest ordító volt a különbség: mivel pedig a vevők azt hitték ez egy vadonatúj üzlet, elkezdtek bemenni. De a nagy cégektől mást is lehetett tanulni: a többi kirakatban éveken át nem cseréltek izzót, Várszegi Gábor nem akart kiégett izzókat látni a kirakataiban. Ezért egy éven át minden éjjel végigautóztunk a nagykörúton, és az összes üzletünk kirakatát megvizsgáltuk. Ha egy izzó nem égett, akkor akár éjjel 2-kor is felhívta a Keravill vezérigazgatóját, azzal hogy nem égnek az izzók,és ha nem lesznek 20 percen belül kicserélve, akkor holnap már nincs munkája. Egy hét múlva mindenhol égett az összes izzó.” – Gecser Ottó szerint ebből a történetből azt érdemes megtanulni, hogy a vezető nem másnak adta ki a feladatot, hanem ő maga, a tulajdonos járt a dolgok végére. A nagy cégeknek azt érdemes megtanulniuk, hogy vissza kell néha térni a kétkezi munkához, látni kell élő ügyfelet, le kell menni az üzletbe. Túl sok óra megy el meetingekkel és túl kevés a valódi innovációval. Nem szabad elszakadni a beosztottaktól, fontos hogy be tudjanak jutni hozzám, hogy elérhető legyek telefonon akár az ügyfelek számára is – Gecser Ottó szerint ebben mindenképp a startupok után kell mennie a nagy cégeknek. 

Ha hibázik az alkalmazott, meg kell jutalmazni

„A Google valaha startup volt, ma több mint 40 ezer munkavállalója van, mégis úgy működünk mint egy startup, hiszen ezeket a cégeket az innovációra való képesség viszi fel és tartja ott” – mondta Szelei Szabolcs, a Google Magyarország marketingigazgatója. „A 60-as években a világ 500 legnagyobb cégének átlagéletkora 62 év volt, ma 18 év egy vállalat átlagos élettartama, így aztán a Google már nem is számít fiatal vállalkozásnak.”

Újra kell értelmezni a tudásunkat: aki nem tud lépést tartani az innovációval, annak vége. Hiába piacvezető egy cég 100 éven át, ha nem érti azt meg, hogy 2050-re ott fogunk tartani, hogy mindenünk a netre fog csatlakozni, akkor menthetetlenül elveszett. És nem csak a nagy gyártó cégekről van szó: a taxisok helyett önvezető autók, az asztalosok helyett 3D nyomtatók lesznek – minden szakmának újra kell értelmeznie önmagát. A feljövő startupok abból a szempontból vannak előnyös helyzetben, hogy ők már eleve ebben a digitális környezetben építik fel saját magukat, nem pedig egy meglévő mammutcéget kell ekként átformálni – mert ez sokkal nehezebb. „Amikor egy mosóporokat is gyártó mammutcégnél dolgoztam, akkor egy új illatú mosópor bevezetése másfél éves folyamat volt. A Google-nél csütörtökön kitalál valaki valamit és jövő szerdára letesztelve, lefordítva, lefejlesztve ott van minden országban, ahol jelen vagyunk.” – mondta Szelei Szabolcs. A gyors reagálás a kulcs, persze ehhez egészen másfajta szervezeti kultúra kell, mint amit a 100 éves múltra visszatekintő cégek megszoktak. 

A Google-nál HR-tanácsadó segítségével személyiségtípusok alapján állítják össze az együtt dolgozó csapatokat. Így érik azt el, hogy nem lesz négy vezetőtípus egy csapatban, mert akkor magát a munkát senki nem csinálná meg. „Teller Ede unokája, Astro Teller, aki a Google X vezetője mondta azt, hogy meg kell jutalmazni a munkavállalókat, ha hibáznak – hiszen akár szó nélkül hagyom, akár leszidom, azt büntetésnek élik meg és ezzel már el is veszett az innováció.” – mondta Szelei Szabolcs.

Fizetésért kreativitás

Beskid Vilmos, az Ericsson Magyarország kutatás-fejlesztési igazgatója szerint a multi és a startup ugyanaz, csak éppen más életszakaszban lévő cégekre használjuk. Az hogy egy startupból lesz-e multi, hogy hogyan tud átmenni egyik kultúra a másikba – ez a kérdés. „A startup szemléletnek meg kell lennie a multinál is: ha a csapataim tulajdonosnak érzik magukat, akkor nekem semmi dolgom, mehetek haza.” Ezzel egyetért Kovach Anton, a ShiwaForce vezérigazgatója is: „Ha az emberek nem adják oda a kreativitásukat a fizetésükért cserébe, akkor az a vállalat halott.” Hibázni szerint is szabad, sőt kell: azonban szerinte nem is maga a hiba a lényeg, hanem hogy hogyan viselkedik a vállalkozó ha baj van – a hibára való reakció teszi sikeressé vagy sikertelenné a vállalatot. Náluk is volt olyan átszervezés, melynek eredményeként erősen megváltozott a vállalati kultúra: az egyes emberek felelősséget kaptak. Ez azért volt fontos, mert egy vállalat csak így tud gyorsan alkalmazkodni, reagálni – ha fél év valamit bevezetni, akkor elbuktunk. Ennek ellenére az emberek nem kedvelték eleinte a laposabb szervezeti felépítést és elkezdtek visszavágyni a régi szerkezetbe. Ugyanis nem szoktak hozzá hogy legyenek a felelősek bármért is, jobb volt amikor a főnök felelt. Márpedig egy vállalati kultúra attól lesz gyors reagálású, ha nem a főnök aláírására, iktatására vagy akár csak bólintására kell várni – lehet egyedül, gyorsan cselekedni.

Forrás: Hrportál


About the Author



MINDEN VÉLEMÉNY SZÁMÍT!

Email cím (nem tesszük közzé) A kötelezően kitöltendő mezőket * karakterrel jelöljük

A következő HTML tag-ek és tulajdonságok használata engedélyezett: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Back to Top ↑